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华为管理模式:文化-团队-机制
主办单位:BOSS商学院视频简介
课程背景:
学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业,在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业,持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?正如任正非说:“管理第一,技术第二;我们正走在西方的路上;华为管理没有秘密,任何人都可以学,都可以学的会”。本课程通过全面真实的案例呈现,全方位解读华为企业文化-“狼性”团队-机制流程等核心管理实践,将给你带来新的思考和启发。
授课对象:BOSS创新100班学员,特邀(新学员)
授课方法:理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)
导 师
廖 维
组织绩效提升与流程管理专家
曾任汇通金融大学副校长
管理学硕士、4D领导力认证导师
多家大中型企业管理咨询顾问
北京大学、清华大学、中山大学、华中科技大学等多所大学EMBA总裁班特聘讲师
中国移动、建设银行、沈飞集团、华电集团、中建三局等上百家知名企业特聘讲师
曾任:华为公司流程管理变革专家
课程大纲
第一部分:管理实践与文化(思想统一)
第一讲:华为简单高效的管理实践
一、以客户为中心的企业文化
1、统一思想、力出一孔
2、为客户服务是华为存在的唯一理由
3、“消灭”客户的“剩余时间”
二、比较优势的商业模式
1、厚积薄发,聚焦成就规模
2、“深淘滩,低作堰”
3、“鲜花插在牛粪上”
三、聚焦客户价值创造的经营模式
1、实施基于客户商业成功的经营要素
2、市场机制驱动商品思维取代产品思维
3、客户需求是一切管理变革的原动力
四、“主干清晰、末端灵活”的流程体系
1、“削足适履”,穿美国鞋
2、基于客户需求的端到端流程
3、“日落法则”流程优化应用
五、捕捉 “市场机会”的组织建设
1、从单兵英雄到狼狈组织
2、狼狈组织到“铁三角”
3、一线呼唤炮火“班长的战争”大平台+小前端
六、“大浪淘沙”的用人机制
1、秀才-士兵-士官-将军
2、干部的选拔与淘汰
3、“上甘岭上出将军”
七、“导向冲锋”的激励体系
1、知识资本化,虚拟股权到TUP
2、以奋斗者为本,拉开差距
3、力出一孔,利出一孔
案例分享:华为公司管理实践中的典型系列案例
第二讲:华为企业文化实践解读
一、资源是会枯竭的,唯有文化生生不息
1、任正非与华为的企业文化观
2、企业文化与企业管理的思想逻辑
3、企业文化在本质上是一种利益分配
二、华为企业文化的形成过程
1、1987年-1992年:创业阶段,口号满天飞
2、1992年-2000年:走出混沌-《华为基本法》
3、2000年-至今从哲学到实践:愿景-使命-价值观
三、企业文化的核心价值观解读
1、以客户为中心
2、以奋斗者为本
3、长期艰苦奋斗
4、持续自我批判
四、企业文化实践经验与启示
1、企业领导人核心作用
2、各级管理干部的传承
3、持续系统的文化宣贯
案例分享:华为公司企业文化塑造典型案例
第二部分:“狼性”团队管理(人才管理)
第一讲:团队管理之一:干部管理
一、干部选拔理念
1、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部
2、干部不是终生制,干部要能上能下
3、干部选拔任用的关键行为
二、干部选拨与任用方法工具
1、战略绩效管理体系:SP-BP-KPI-PBC
2、业绩贡献考评与关键行为考核
3、结果导向、激活过程
案例分享:华为公司系列干部选拔任用典型案例
第二讲:团队管理之二—— 狼性人才的选育
一、人才选拔与培养理念
1、选拔事业合伙人
2、“奋斗”DNA,选拔“一贫如洗”,胸怀大志的人才
3、一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所
二、人才选拔与培养方法工具
1、业界领先的人才选拔工具
1)BEI人才面试与选拔应用
2)STAR及结构化面试方法
3)素质模型与人才选拨应用
2、人才培养的方法与工具
1)华为人才培养721实践
2)华为全员导师制的应用
3)华为任职资格体系建设
案例分享:华为公司系列人才选育典型案例
第三讲:团队管理之三:“狼性”团队成员的激励
一、人才激励理念
1、以“奋斗者”为本,绝不让雷锋吃亏
2、要给火车头加满油、适当拉开差距
3、激励服务战略,分配制向获取分享制
二、人才激励方法与工具
1、物质激励方法与工具
1)全面薪酬激励管理体系
2)虚拟受限股权激励机制
3)TUP激励实施应用
2、非物质激励方法与工具
案例分享:华为公司系列激励典型案例
第三部分:流程机制重塑经营(业务机制平台)
一、流程变革管理核心理念
1、流程变革目标:多打粮食,增加土地肥力
2、宏观商业模式:建立聚焦客户需求的流程性组织
3、微观商业模式:构建端到端的流程管理平台机制
二、流程管理实践主要内容
1、端到端流程体系发展历程
1)90年代:先僵化、后优化、在固化
2)2009年:让听见炮火的人来决策
3)2014年:端到端跨业务体系的流程贯通
2、典型核心流程体系介绍
1)华为的流程架构L0-L6体系
2)IPD/ISC集成产品研发/供应链流程体系
3)LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系
3、流程管理变革核心工具
1)业界领先最佳实践WORKSHOP
2)变革项目管理工具
3)科勒变革管理八步法应用
三、流程管理实践的经验和启示
1、客户需求,聚焦价值,一切为了胜利
2、承接战略,细化任务,高效有序执行
3、效率第一,兼顾管控,平衡风险效率
4、引导变革,打通部门,提高协同效应
5、关注目标,流程绩效,审计完善优化
回顾与总结
高校EMBA总裁班:北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、武汉大学、上海交通、西安交大、华中科技、华东理工、华南师大、中南工大、湖南大学、西北大学、西南财经、西南交大、中国海洋大学、南昌大学、辽宁大学、深圳大学等。
通讯与IT:中国电信深圳公司、中国移动福建公司、吉林移动、广东移动、湛江移动、华为技术、中信国安、中兴通讯、东信和平、凯虹通讯、盈趣科技、光星电子、霍尼韦尔、鼎瑄通讯、朗天通信、上海华勤通信、中国电子43研究所、元征科技、先进半导体等。
电子制造:美的集团、北京汽车、华晨集团、仪电集团、富士康集团、嘉隆科技、梅德勒-托利多、君泽电子、北泰显示、旺博科技、世运电路、晶天科技、任达集团、新北洋股份、富士电机、兆驰股份、杰联国际、佳比泰、系统电子、美拜电子、同兴达科技、杰联电子、嘉正欣实业、富聿邦电子、加高电子、高标电子等。
医药军工:九州通医药集团、威高集团、中恒集团、国药控股、江苏潮华、翰宇药业、中信健康、国药器械、宛东生物、江苏中脉科技、中船重工、中航工业、中国航天三江集团、东风重型汽车、沈飞集团、西子航空、航天科技711所、航天科技704所、中国电子14研究所等。
金融银行:招商证券、浦发银行、建设银行福建分行、广东邮政储蓄、农业银行湖南省分行、广州农商行、伟联担保、河北银行、汇通金融集团等。
电力化工:华电集团云南公司、河南省电力公司、广州合鸿达投资、广州增电电力、中国石油、三友化工、东明石化集团、陕煤集团、广州环亚科技等。
其他行业:中南集团、广铁集团、翔鹭集团、华润集团、贵烟集团、厦门国贸、郑氏化工、中建三局、中建五局、中建隧道、中国电建、中国铁路科学研究院、中国中车、北京排水、华测检测、孚日股份、史丹利集团、金发科技、联桥集团、祥利电器、五洲龙汽车、益光实业、宝明精工、昊阳天宇科技、普耐光電、正峰印刷、魏斯蒙卫浴、山木电池、四川资博集团、上风高科、金石包装、敬业集团、方太集团、晨光乳业、原飞航物流、中都(株洲)物流公司、中国烟草、烟台万华、宝光股份、国轩高科、水星家纺、罗莱家纺、中南集团、昇兴股份等。